¿Cómo fijar y modificar nuestros honorarios profesionales?

La idea de que un objeto o servicio tiene un valor auténtico y constante, en oposición a que tiene sólo el valor que alguien esté dispuesto a pagar por él en un determinado lugar y en un determinado momento es lo que los economistas conocen como la “falacia física”. Esta falacia ha sido una de las causas de la escasa valoración que los veterinarios han hecho de su trabajo. Sin embargo, el estudio de David Bowman sobre la elasticidad de la demanda y la valoración de los servicios profesionales que propone Kotler permiten actualizar los honorarios hasta el nivel que cada veterinario considere adecuado utilizando para ello, diferentes estrategias: de valor, competitiva, basada en el coste o la de precio variable.
Quizá la queja más frecuente que podemos escuchar en boca de un veterinario se refiere al poco dinero que gana y lo bajos que son sus honorarios en relación a otras profesiones. Sin embargo los responsables de esta situación son los mismos veterinarios. Nadie nos enseñó que, además de buenos profesionales, teníamos que ser buenos vendedores y buenos empresarios. Pero es así. Durante años, el veterinario no ha sabido como enfrentarse al terrible hecho de cobrar por el trabajo realizado, abaratando o regalando consultas y fármacos a medida que aumentaba el importe de la factura. Todo ello envuelto en el ambiente generalizado (una mentira repetida muchas veces se convierte en una verdad) de que los clientes no pagarían más por los servicios de un veterinario y que cualquier subida supondría una huída en desbandada de los mismos. El resultado: unos profesionales que se menosprecian a sí mismos y unas empresas que, analizadas por cualquier economista, tendrían la clara recomendación de cerrar sus puertas hoy mismo.
Hay que darle la vuelta a la tortilla. La realidad no es como nos la han querido vender. No hay más que hablar con consultores empresariales para convencerse de que estamos en un mercado poco desarrollado con clínicas desestructuradas y una competencia que sólo se ha centrado en los precios, dejando de lado el factor más importante a la hora de competir en sociedades desarrolladas: la creación de valor. ¿O alguien cree que el Corte Inglés vende mucho porque vende barato?. Sí, es cierto. No somos El Corte Inglés. Pero, afortunadamente, no existe una empresa similar en nuestro sector. Por no existir, no existe ninguna empresa en la que el cliente final (el propietario del animal de compañía) asocie con una imagen de marca en relación a las clínicas veterinarias. Campo abierto.
Vivimos en sociedades desarrolladas en las que existe una cultura de la afluencia. Constantemente recibimos nuevas ofertas de servicios y bienes, lo que nos permite elegir entre un variado abanico. Y los clientes buscan una buena experiencia cuando disfrutan de un servicio o compran un objeto. En una cultura de afluencia el precio no es el primer motivo de decisión; es el tercero, cuarto o incluso décimo cuando se pregunta a la gente por qué compran o eligen un servicio. El precio es, por supuesto, importante. Pero sólo es decisivo cuando se elige entre dos opciones que tienen el mismo valor para el cliente. En consecuencia, el precio es una variable que podremos modificar al alza siempre y cuando el cliente perciba el valor de lo que hacemos.


1.- ¿Y qué pasa si subimos los precios?. Elasticidad de la demanda.

Douglas Bowman (DVM) realizó un estudio sobre como afectaría a los ingresos de una clínica una subida o bajada de sus precios. Se basó, para ello, en un principio económico: “la elasticidad de la demanda”. Este principio describe las relaciones entre el precio y la demanda.
La curva clásica precio-demanda establece que cuánto más bajo sea el precio para un bien o servicio, más alta será la demanda. E inversamente, cuanto más alto sea el precio, más baja será la demanda.
Utilizando el principio de elasticidad, que compara las variaciones porcentuales en el volumen de ventas de un bien o servicio con las variaciones porcentuales en el precio del mismo, se pueden definir tres áreas importantes en la curva de la demanda:
· La región elástica, en la que por cada 1% de aumento en el precio se produce una disminución mayor del 1% en el volumen vendido.
· El punto de elasticidad unitaria, en el que por cada aumento del 1% en el precio, se produce una disminución del 1% en las ventas.
· La región inelástica, en la que por cada 1% de subida en el precio se produce una disminución inferior al 1% en las ventas.
Según Bowman, la mayoría de las clínicas operan en la región inelástica. Buenas noticias. Aunque subamos los precios, tendremos una baja incidencia de deserciones de clientes.


2.- ¿Cómo determinamos las subida de honorarios?

Parece obvio que la subida no debe hacerse de forma lineal: no todos los servicios/productos que ofrecemos son sensibles, de igual manera, a un incremento de los precios. En consecuencia, aplicaremos cuatro estrategias básicas para evaluar que precios deben subir y en qué medida. Nos referimos a:
· Estrategia competitiva
· Estrategia basada en el valor
· Estrategia basada en el coste
· Estrategia de precio variable.

2.1.-Estrategia competitiva

Aplicaremos una estrategia basada en la competencia en aquellos servicios o productos que sean sensibles al precio. Así ocurre, por ejemplo con las vacunas o con las cirugías electivas. Es importante tener en cuenta que, en el caso de las vacunas, el beneficio adicional se encuentra en la revisión previa a la vacuna, que nos servirá para ofrecer nuevos servicios (limpiezas de boca, productos antiparasitarios, chequeos de geriatría) a nuestros clientes. Por otro lado, se puede cambiar la percepción del cliente en cuanto al valor de la vacuna ofreciendo un valor añadido (informe escrito de la revisión, garantía vacunal...). En cuanto a las cirugías puede complementarse su valor añadiendo otros procedimientos (limpieza de boca posterior...) o utilizando (y explicando al propietario) técnicas que nos hagan diferentes (anestesia empleada, sutura intradérmica...).
Las subidas en estos servicios deben ser graduales, para limitar las reacciones negativas de los clientes.

2.2.- Estrategia basada en el valor:

Aplicaremos esta estrategia a todos aquellos servicios / productos que los clientes elijan por otras razones diferentes al precio. En este segmento nos encontramos con las cirugías no electivas, consultas de especialidad o con un determinado doctor, pruebas de laboratorio, radiología, ecografía, productos que se importen de otros países...
Cuando los clientes buscan estos servicios consideran el valor que ofrece la clínica, buscan un determinado nivel de servicios, cuidados, atenciones, imagen, localización, comodidad... En definitiva, el precio no está entre sus prioridades.
Cuando nos enfrentamos a una subida de precios en estos servicios, podemos hacerla en un solo tramo ya que los clientes no compran estos servicios por el precio.

2.3.- Estrategia basada en el coste

Utilizamos el precio basado en el coste en los productos de inventario. Esta estrategia establece un precio de venta determinando el precio de coste del producto y aplicando un margen adecuado. Este margen debería idealmente acercarse al 125 – 150%.

2.4.- Estrategia de precio variable

Esta estrategia persigue incrementar la demanda de un servicio en los momentos más favorables para la clínica. Así se pueden ofrecer diferentes precios para determinados servicios (limpieza de boca, análisis de leishmaniosis, esterilizaciones...) promoviendo campañas en los meses de menos trabajo para la clínica. Asimismo se puede abaratar el precio de un servicio al ser “comprado” dentro de un paquete (chequeo de geriatría, chequeo anual...). Por último, también es posible aplicar esta estrategia para penalizar a aquellos clientes que acuden a la clínica sin cita previa.


3.- Iniciar los cambios de honorarios

Cualquiera que sea la estrategia elegida, periódicamente será necesario actualizar los precios para acomodarlos a la inflación, los costes, la demanda y la competencia. El cambio de honorarios puede ser general o específico. De hecho, en muchas ocasiones inetresará no subir o subir muy poco los precios de aquellos servicios/productos sensibles a la comparación, amentando más los precios de los servicios “de valor”.
El incremento de los honorarios siempre despierta el temor de ahuyentar a los clientes. Hay que recordar que es difícil que esto ocurra si se maneja una buena política de precios. Según los servicios/productos, pueden emplearse las siguientes estrategias:
· Realizar incrementos pequeños y frecuentes en los honorarios (0.5 – 2% cada 2 meses) para que sea difícil apreciarlos.
· Modificar los honorarios cuando se acerca una época de mayor trabajo (primavera – verano)
· Mantener informado al personal sobre los cambios de honorarios.
· Controlar la respuesta del cliente a estos cambios. Se ha dicho que si se quejan de los honorarios menos del 5% de los clientes, probablemente son demasiado bajos.
· Ofrecer un valor añadido que supere las expectativas de los clientes.



4.- Comunicación y cobro de los honorarios

Tan importante como un ajuste correcto de los honorarios es la forma en que estos van a ser expuestos y cobrados al cliente. Para ello es importante recordar los siguientes puntos:
· La factura debe ir desglosada para que el cliente pueda valorar el precio de cada servicio.
· El/la recepcionista debe explicar la factura al cliente. Para ello es importante que lo haga, no en relación al coste por cada servicio, si no en relación al beneficio obtenido (p.ej.: se le ha realizado un análisis de sangre porque así podemos tener la seguridad de que no existe un fallo renal y eso es fundamental para iniciar el tratamiento...)
· Antes de finalizar es necesario preguntar al cliente si todo le parece correcto. En caso de que le quede alguna duda, debe resolverse antes de realizar el cobro.