¿Cómo fijar y modificar nuestros honorarios profesionales?

La idea de que un objeto o servicio tiene un valor auténtico y constante, en oposición a que tiene sólo el valor que alguien esté dispuesto a pagar por él en un determinado lugar y en un determinado momento es lo que los economistas conocen como la “falacia física”. Esta falacia ha sido una de las causas de la escasa valoración que los veterinarios han hecho de su trabajo. Sin embargo, el estudio de David Bowman sobre la elasticidad de la demanda y la valoración de los servicios profesionales que propone Kotler permiten actualizar los honorarios hasta el nivel que cada veterinario considere adecuado utilizando para ello, diferentes estrategias: de valor, competitiva, basada en el coste o la de precio variable.
Quizá la queja más frecuente que podemos escuchar en boca de un veterinario se refiere al poco dinero que gana y lo bajos que son sus honorarios en relación a otras profesiones. Sin embargo los responsables de esta situación son los mismos veterinarios. Nadie nos enseñó que, además de buenos profesionales, teníamos que ser buenos vendedores y buenos empresarios. Pero es así. Durante años, el veterinario no ha sabido como enfrentarse al terrible hecho de cobrar por el trabajo realizado, abaratando o regalando consultas y fármacos a medida que aumentaba el importe de la factura. Todo ello envuelto en el ambiente generalizado (una mentira repetida muchas veces se convierte en una verdad) de que los clientes no pagarían más por los servicios de un veterinario y que cualquier subida supondría una huída en desbandada de los mismos. El resultado: unos profesionales que se menosprecian a sí mismos y unas empresas que, analizadas por cualquier economista, tendrían la clara recomendación de cerrar sus puertas hoy mismo.
Hay que darle la vuelta a la tortilla. La realidad no es como nos la han querido vender. No hay más que hablar con consultores empresariales para convencerse de que estamos en un mercado poco desarrollado con clínicas desestructuradas y una competencia que sólo se ha centrado en los precios, dejando de lado el factor más importante a la hora de competir en sociedades desarrolladas: la creación de valor. ¿O alguien cree que el Corte Inglés vende mucho porque vende barato?. Sí, es cierto. No somos El Corte Inglés. Pero, afortunadamente, no existe una empresa similar en nuestro sector. Por no existir, no existe ninguna empresa en la que el cliente final (el propietario del animal de compañía) asocie con una imagen de marca en relación a las clínicas veterinarias. Campo abierto.
Vivimos en sociedades desarrolladas en las que existe una cultura de la afluencia. Constantemente recibimos nuevas ofertas de servicios y bienes, lo que nos permite elegir entre un variado abanico. Y los clientes buscan una buena experiencia cuando disfrutan de un servicio o compran un objeto. En una cultura de afluencia el precio no es el primer motivo de decisión; es el tercero, cuarto o incluso décimo cuando se pregunta a la gente por qué compran o eligen un servicio. El precio es, por supuesto, importante. Pero sólo es decisivo cuando se elige entre dos opciones que tienen el mismo valor para el cliente. En consecuencia, el precio es una variable que podremos modificar al alza siempre y cuando el cliente perciba el valor de lo que hacemos.


1.- ¿Y qué pasa si subimos los precios?. Elasticidad de la demanda.

Douglas Bowman (DVM) realizó un estudio sobre como afectaría a los ingresos de una clínica una subida o bajada de sus precios. Se basó, para ello, en un principio económico: “la elasticidad de la demanda”. Este principio describe las relaciones entre el precio y la demanda.
La curva clásica precio-demanda establece que cuánto más bajo sea el precio para un bien o servicio, más alta será la demanda. E inversamente, cuanto más alto sea el precio, más baja será la demanda.
Utilizando el principio de elasticidad, que compara las variaciones porcentuales en el volumen de ventas de un bien o servicio con las variaciones porcentuales en el precio del mismo, se pueden definir tres áreas importantes en la curva de la demanda:
· La región elástica, en la que por cada 1% de aumento en el precio se produce una disminución mayor del 1% en el volumen vendido.
· El punto de elasticidad unitaria, en el que por cada aumento del 1% en el precio, se produce una disminución del 1% en las ventas.
· La región inelástica, en la que por cada 1% de subida en el precio se produce una disminución inferior al 1% en las ventas.
Según Bowman, la mayoría de las clínicas operan en la región inelástica. Buenas noticias. Aunque subamos los precios, tendremos una baja incidencia de deserciones de clientes.


2.- ¿Cómo determinamos las subida de honorarios?

Parece obvio que la subida no debe hacerse de forma lineal: no todos los servicios/productos que ofrecemos son sensibles, de igual manera, a un incremento de los precios. En consecuencia, aplicaremos cuatro estrategias básicas para evaluar que precios deben subir y en qué medida. Nos referimos a:
· Estrategia competitiva
· Estrategia basada en el valor
· Estrategia basada en el coste
· Estrategia de precio variable.

2.1.-Estrategia competitiva

Aplicaremos una estrategia basada en la competencia en aquellos servicios o productos que sean sensibles al precio. Así ocurre, por ejemplo con las vacunas o con las cirugías electivas. Es importante tener en cuenta que, en el caso de las vacunas, el beneficio adicional se encuentra en la revisión previa a la vacuna, que nos servirá para ofrecer nuevos servicios (limpiezas de boca, productos antiparasitarios, chequeos de geriatría) a nuestros clientes. Por otro lado, se puede cambiar la percepción del cliente en cuanto al valor de la vacuna ofreciendo un valor añadido (informe escrito de la revisión, garantía vacunal...). En cuanto a las cirugías puede complementarse su valor añadiendo otros procedimientos (limpieza de boca posterior...) o utilizando (y explicando al propietario) técnicas que nos hagan diferentes (anestesia empleada, sutura intradérmica...).
Las subidas en estos servicios deben ser graduales, para limitar las reacciones negativas de los clientes.

2.2.- Estrategia basada en el valor:

Aplicaremos esta estrategia a todos aquellos servicios / productos que los clientes elijan por otras razones diferentes al precio. En este segmento nos encontramos con las cirugías no electivas, consultas de especialidad o con un determinado doctor, pruebas de laboratorio, radiología, ecografía, productos que se importen de otros países...
Cuando los clientes buscan estos servicios consideran el valor que ofrece la clínica, buscan un determinado nivel de servicios, cuidados, atenciones, imagen, localización, comodidad... En definitiva, el precio no está entre sus prioridades.
Cuando nos enfrentamos a una subida de precios en estos servicios, podemos hacerla en un solo tramo ya que los clientes no compran estos servicios por el precio.

2.3.- Estrategia basada en el coste

Utilizamos el precio basado en el coste en los productos de inventario. Esta estrategia establece un precio de venta determinando el precio de coste del producto y aplicando un margen adecuado. Este margen debería idealmente acercarse al 125 – 150%.

2.4.- Estrategia de precio variable

Esta estrategia persigue incrementar la demanda de un servicio en los momentos más favorables para la clínica. Así se pueden ofrecer diferentes precios para determinados servicios (limpieza de boca, análisis de leishmaniosis, esterilizaciones...) promoviendo campañas en los meses de menos trabajo para la clínica. Asimismo se puede abaratar el precio de un servicio al ser “comprado” dentro de un paquete (chequeo de geriatría, chequeo anual...). Por último, también es posible aplicar esta estrategia para penalizar a aquellos clientes que acuden a la clínica sin cita previa.


3.- Iniciar los cambios de honorarios

Cualquiera que sea la estrategia elegida, periódicamente será necesario actualizar los precios para acomodarlos a la inflación, los costes, la demanda y la competencia. El cambio de honorarios puede ser general o específico. De hecho, en muchas ocasiones inetresará no subir o subir muy poco los precios de aquellos servicios/productos sensibles a la comparación, amentando más los precios de los servicios “de valor”.
El incremento de los honorarios siempre despierta el temor de ahuyentar a los clientes. Hay que recordar que es difícil que esto ocurra si se maneja una buena política de precios. Según los servicios/productos, pueden emplearse las siguientes estrategias:
· Realizar incrementos pequeños y frecuentes en los honorarios (0.5 – 2% cada 2 meses) para que sea difícil apreciarlos.
· Modificar los honorarios cuando se acerca una época de mayor trabajo (primavera – verano)
· Mantener informado al personal sobre los cambios de honorarios.
· Controlar la respuesta del cliente a estos cambios. Se ha dicho que si se quejan de los honorarios menos del 5% de los clientes, probablemente son demasiado bajos.
· Ofrecer un valor añadido que supere las expectativas de los clientes.



4.- Comunicación y cobro de los honorarios

Tan importante como un ajuste correcto de los honorarios es la forma en que estos van a ser expuestos y cobrados al cliente. Para ello es importante recordar los siguientes puntos:
· La factura debe ir desglosada para que el cliente pueda valorar el precio de cada servicio.
· El/la recepcionista debe explicar la factura al cliente. Para ello es importante que lo haga, no en relación al coste por cada servicio, si no en relación al beneficio obtenido (p.ej.: se le ha realizado un análisis de sangre porque así podemos tener la seguridad de que no existe un fallo renal y eso es fundamental para iniciar el tratamiento...)
· Antes de finalizar es necesario preguntar al cliente si todo le parece correcto. En caso de que le quede alguna duda, debe resolverse antes de realizar el cobro.

¿Siguen nuestros clientes las recomendaciones clínicas?

Bueno, esta semana llego con un poco de retraso debido a un viaje. Hoy vamos a ver qué hacer para mejorar el cumplimiento de las recomendaciones clínicas por parte de los clientes. Porque lo cierto es que, con demasiada frecuencia, los clientes no cumplen con nuestras recomendaciones. ¿Por qué se produce ese fallo?.
Algunas veces se debe a una sobrecarga de información (enfrentados a demasiada información y demasiadas opciones los clientes optan por no hacer nada). Otras veces ocurre porque no les llega un único mensaje desde la clínica: lo veterinarios y auxiliares ofrecen diferentes mensajes sobre un tema, por lo que los clientes no están seguros de qué es lo correcto y, nuevamente deciden no hacer nada.
Están son algunas recomendaciones para mejorar el cumplimiento de los estándares clínicos:

1.- Crear conciencia en el equipo. Si los miembros del equipo no saben lo importante que es seguir los estándares médicos de la clínica, no se centrarán en ellos. Debemos recordar constantemente dichos estándares y estar seguros de que cada persona del equipo es consciente de ellos y los siente como propios. Cuando todo el equipo esté trabajando sobre una misma base será mucho más fácil que el mensaje enviado a los clientes sea único.

2.- Fijar objetivos de cumplimiento de los clientes. Debemos identificar los tratamientos y servicios que realizamos más frecuentemente y que son más importantes para nuestros pacientes. Por ejemplo, nos podemos centrar en análisis de heces, analítica sanguínea, chequeos anuales, limpieza dental… Hay que marcar unos objetivos de seguimiento de nuestras recomendaciones para cada tratamiento/servicio y monitorizar los resultados. Para ello podemos crear una hoja de seguimiento con los siguientes datos:

a) nº de pacientes activos (los que recibieron el servicio en los últimos 12 meses):
b) Objetivo de cumplimiento de clientes para este servicio (el que queramos poner):
c) Número de clientes potenciales (punto a x punto b):
d) Número de veces que hemos realizado el servicio:
e) Tasa de cumplimiento actual de los clientes: (punto d / punto a):
f) Incremento potencial del servicio (punto c - punto d):
g) Honorarios del servicio:
h) Incremento potencial de ingresos (punto g x punto f):

3.- afinar los protocolos de recordatorios. Debemos enviar a nuestros clientes recordatorios periódicos sobre los servicios importantes. Y, por supuesto, chequear los resultados: ¿Cuántos clientes responden a nuestro primer, segundo o tercer recordatorio?

Sobre veterinarios y seguros para animales

Ahora que estamos en crisis, aumenta el número de veterinarios que ven en los seguros de animales una tabla de salvación para poder cobrar un precio adecuado a sus clientes reduciendo el rechazo de éstos a procedimientos costosos: a fin de cuentas es el seguro quien paga. De esta manera se han empezado a promocionar en algunas clínicas (e incluso en artículos de revistas veterinarias) seguros de animales comercializados por diversas compañías aseguradoras. Creo que esta política es un error que puede pasarnos factura en un futuro no muy lejano; en caso, por supuesto, de que las aseguradoras triunfen en su objetivo y consigan un número elevado de pólizas. Explicaré por qué:

1.- Las compañías aseguradoras ven el mercado veterinario como un segmento interesante debido a la limitada responsabilidad y bajas indemnizaciones que hay que pagar en el sector de pequeños animales (comparado con los costes en humanos). Así que deciden probar. En estos momentos las aseguradoras tienen un bajo volumen de pólizas de animales. Necesitan claramente aumentar su número y nada mejor para ello que conseguir vendedores gratuitos que, además, son poseedores de lo más valioso: la cartera de clientes. Aquí entran los veterinarios. En vez de pagar un sueldo (más comisiones) al vendedor / veterinario se le ofrece pagarle la factura de su cliente, en la mayoría de los casos sin cuestionar sus tarifas. Suena bien: actúo sin tener que preocuparme de si mi cliente tiene o no dinero. Y como, además de sonar bien, inicialmente es rentable, vendo activamente el seguro a mis clientes.

2.- Pero ¿qué pasa si las compañías de seguros consiguen un número lo suficientemente elevado de pólizas?. Como cualquier empresa, querrá aumentar sus beneficios (o empezar a tenerlos en caso de que haya sido demasiado generosa con los pagos iniciales al veterinario). Esto no es una teoría: es lo que han hecho las compañías en otros mercados, ya sea de coches o de sanidad humana. El caso es que, en esta tesitura la compañía tiene dos opciones: subir la póliza a su cliente o bajar el pago al veterinario. ¿Qué creéis que hará?.

3.- La respuesta a la pregunta anterior es: depende del mercado en el que se mueva. El ejemplo que siempre ponen los que hablan de las bondades de este sistema es Inglaterra. Pero es un ejemplo sesgado. En Inglaterra, según los estudios que se consulten, existen entre 8000 y 12000 perros por veterinario. Es decir, el número de clínicas es bajo y además son clínicas potentes con consultorios satélites. En este mercado las aseguradoras tienen difícil encontrar otra clínica en la zona si las condiciones que ofrecen al veterinario son malas. Pero en España el número de perros por veterinario está en torno a los 800-900. Es decir, hay muchas clínicas veterinarias, y con ingresos muy inferiores a las clínicas inglesas. Parece, en consecuencia, mucho más fácil encontrar una clínica que sustituya a otra que no quiera aceptar las condiciones de la aseguradora.
Con esta situación, en Inglaterra el número de animales asegurados está en torno al 19%. En Estados Unidos, otro mercado potente pero con más clínicas por animal, este porcentaje se sitúa en el 2%, con un rechazo, actualmente, de la mayoría de veterinarios.

4.- Imaginemos que la empresa aseguradora, que quiere aumentar su beneficio, decide bajar el pago que nos hace por servicio. Si no nos gusta, nos salimos. Hacemos una campaña a nuestros clientes con póliza explicándoles que dejamos de atender su seguro, que no cumple nuestras expectativas, que nosotros les vamos a ofrecer algo mejor… Pero esos clientes ya no son nuestros clientes; son de la aseguradora. Alguno nos seguirá pero la gran mayoría no modificará su póliza; sencillamente buscará otro veterinario en la zona que sea competente (seguro que no somos los únicos) y que incluya su póliza.
Matteo Motterlini es un reconocido economista cognitivo de Milán. En numerosos estudios comprobó la tendencia al statu quo que tienen los seres humanos a la hora de tomar sus decisiones económicas: básicamente consiste en que, una vez tomada una decisión a favor de una opción resulta muy difícil que las personas cambien incluso ante mejores ofertas de otras empresas. Un ejemplo muy claro es el mercado de móviles (por eso hacen ofertas tan jugosas). En nuestro caso ¿será fácil competir con empresas mucho más potentes para conseguir el abandono de la póliza por parte de nuestros clientes, que por otro lado son reacios, de forma natural, al cambio?.

5.- Por último, estoy convencido de que es necesario facilitar el pago de la factura a nuestros clientes. Pero las compañías aseguradoras no son el único modo. La creación de igualas / planes de bienestar / seguros de la propia clínica es un camino muy recomendable que afianzará la unión de nuestros clientes con la clínica. Por supuesto se deben ofrecer distintos tipos de planes para las diferentes categorías de clientes.
Por otro lado cada vez son más frecuentes los productos financieros ofrecidos por los bancos que permiten aplazar hasta en un año, las facturas más elevadas. Todo ello firmando un contrato en la clínica y con una autorización telefónica instantánea. Este sistema permite que los clientes puedan acceder a servicios más costosos sin tener que hacer un elevado desembolso en el momento. Ante esto ¿Qué ventajas nos ofrecen los seguros de compañías externas?. Francamente no las veo. Aunque los veterinarios somos tan raros que, a lo mejor, estamos dispuestos a regalar a otras empresas lo más valioso que tenemos: nuestra cartera de clientes.