Ahora que llega la primavera, vamos a aumentar nuestras recomendaciones y nuestras ventas de productos relacionados con los parásitos y con los problemas dermatológicos.
La realidad es que una parte importante de esas ventas no se produce en nuestras clínicas, sino en tiendas de animales, farmacias, supermercados…
Una forma de mejorar los ratios de venta consiste en poner una pequeña estantería con los productos en cada consulta.
Cuando nosotros o un ATV estamos atendiendo a un cliente cuyo animal necesita un determinado producto, podemos cogerlo directamente de la estantería de la consulta para explicarle por qué nuestra clínica lo recomienda. Después lo situamos en la mesa de exploración, de modo que esté en la esquina más cercana a la puerta de salida. Si el cliente desea adquirir el producto, no tiene más que cogerlo cuando vaya a salir, cosa que hace el 85% de la gente.
La idea que subyace en este marketing pasivo es que sean los productos los que se venden a sí mismos, por lo que no hay que “sobrevender” a los clientes. Debemos centrarnos en uno o dos productos que sean importantes para el bienestar del paciente, explicar los beneficios del producto, ponerlo a disposición del cliente y dejar que sea él el que se lo lleve.
Para implantar este sencillo sistema de marketing pasivo debemos:
1. poner en cada consulta una pequeña estantería. Ésta estantería debe estar abierta, de forma que sean visibles y accesibles los productos que hay en ella.
2. Ser selectivos en los productos que vamos a poner. Estos variarán con la temporada: por ejemplo en primavera pondremos productos antiparasitarios, ácidos grasos, vitaminas…
3. No poner demasiados productos: es preferible poner 5 productos con una alta rotación en vez de 10 que acumulen polvo. De los productos elegidos pondremos una unidad que iremos reponiendo a medida que se venda.
4. Mantener al día la información sobre los productos que vendemos. Todo el personal debe conocer las características de los productos y las razones por las que nuestra clínica los recomienda.
El marketing pasivo es una de las mejores maneras de vender los productos más adecuados para nuestros pacientes sin que sintamos que estamos obligando al cliente a llevárselo. La primavera es un buen momento para comprobar su eficacia.
domingo, 15 de marzo de 2009
domingo, 1 de marzo de 2009
Campañas de primavera
Se acerca la primavera. Las temperaturas ya han empezado a subir. Seguro que nos dan algún susto más pero, en general, es esperable un aumento constante de las mismas. En esta situación muchos clientes que han sido reacios (por el frío y la crisis) a renovar los antiparasitarios externos, empiezan a ser conscientes del peligro de pulgas, garrapatas y mosquitos.
Comienza una de las épocas del año más productivas para las clínicas: los perros salen más, hay espigas, alergias, parásitos externos…
Debemos poner al día nuestros protocolos relacionados con estos procesos. Si no los tenemos diseñados, es el momento de hacerlo.
En cuanto a los parásitos externos es recomendable delimitar las acciones que vamos a realizar durante el período de primavera-verano. Es, de hecho, la campaña más extensa a la que nos enfrentamos. Y, posiblemente, una de las más productivas. Algunos puntos a tener en cuenta:
1.- Decide el número de impactos que vas a emplear. Por ejemplo, se puede hacer un primer impacto en marzo, un segundo en mayo y un tercero en julio, antes de vacaciones. Hay que utilizar posters, “banners” en nuestra web, publicidad en las cartas que enviamos a los clientes (p.ej, revacunaciones…), newslwtters en el e-mail…. Además,, puedes hacer campañas más específicas, como reforzar la prevención de filariosis si el paciente va a viajar a zonas de riesgo.
2.- No te repitas. No reutilices viejos posters del año pasado. A la gente le llama la atención la novedad. Utiliza nuevas ideas y mensajes.
3.-Define los productos que vas a utilizar. Valora su eficacia y el beneficio neto y bruto que obtienes con su venta. No recomiendes varios productos dentro de la misma categoría. A las personas les gustan las cosas claras y simples: si es posible reduce tu recomendación a uno /máximo dos collares y pipetas. Protocoliza su uso. Todo el personal debe saber en qué situaciones recomendar cada producto.
4.- Define el protocolo a seguir en casos de animales con pulgas/garrapatas. No sólo es necesario definir el producto a utilizar para su eliminación, sino también las acciones que vamos a proponer al cliente para minimizar el riesgo de desarrollo de enfermedades transmitidas por parásitos (p.ej: podemos recomendar un chequeo de ehrlichiosis si un perro ha tenido garrapatas, o un análisis de heces si ha tenido pulgas…).
5.- Crea hojas de control de seguimiento de las recomendaciones, tal y como vimos hace dos semanas. Es la única forma de valorar el éxito de la campaña.
6.- Haz una primera reunión con todo el personal para explicar la campaña completa. Y haz reuniones de seguimiento mensuales para poner en práctica nuevas ideas y controlar el éxito / fracaso de las puestas en marcha.
Comienza una de las épocas del año más productivas para las clínicas: los perros salen más, hay espigas, alergias, parásitos externos…
Debemos poner al día nuestros protocolos relacionados con estos procesos. Si no los tenemos diseñados, es el momento de hacerlo.
En cuanto a los parásitos externos es recomendable delimitar las acciones que vamos a realizar durante el período de primavera-verano. Es, de hecho, la campaña más extensa a la que nos enfrentamos. Y, posiblemente, una de las más productivas. Algunos puntos a tener en cuenta:
1.- Decide el número de impactos que vas a emplear. Por ejemplo, se puede hacer un primer impacto en marzo, un segundo en mayo y un tercero en julio, antes de vacaciones. Hay que utilizar posters, “banners” en nuestra web, publicidad en las cartas que enviamos a los clientes (p.ej, revacunaciones…), newslwtters en el e-mail…. Además,, puedes hacer campañas más específicas, como reforzar la prevención de filariosis si el paciente va a viajar a zonas de riesgo.
2.- No te repitas. No reutilices viejos posters del año pasado. A la gente le llama la atención la novedad. Utiliza nuevas ideas y mensajes.
3.-Define los productos que vas a utilizar. Valora su eficacia y el beneficio neto y bruto que obtienes con su venta. No recomiendes varios productos dentro de la misma categoría. A las personas les gustan las cosas claras y simples: si es posible reduce tu recomendación a uno /máximo dos collares y pipetas. Protocoliza su uso. Todo el personal debe saber en qué situaciones recomendar cada producto.
4.- Define el protocolo a seguir en casos de animales con pulgas/garrapatas. No sólo es necesario definir el producto a utilizar para su eliminación, sino también las acciones que vamos a proponer al cliente para minimizar el riesgo de desarrollo de enfermedades transmitidas por parásitos (p.ej: podemos recomendar un chequeo de ehrlichiosis si un perro ha tenido garrapatas, o un análisis de heces si ha tenido pulgas…).
5.- Crea hojas de control de seguimiento de las recomendaciones, tal y como vimos hace dos semanas. Es la única forma de valorar el éxito de la campaña.
6.- Haz una primera reunión con todo el personal para explicar la campaña completa. Y haz reuniones de seguimiento mensuales para poner en práctica nuevas ideas y controlar el éxito / fracaso de las puestas en marcha.
domingo, 22 de febrero de 2009
¿Cómo fijar y modificar nuestros honorarios profesionales?
La idea de que un objeto o servicio tiene un valor auténtico y constante, en oposición a que tiene sólo el valor que alguien esté dispuesto a pagar por él en un determinado lugar y en un determinado momento es lo que los economistas conocen como la “falacia física”. Esta falacia ha sido una de las causas de la escasa valoración que los veterinarios han hecho de su trabajo. Sin embargo, el estudio de David Bowman sobre la elasticidad de la demanda y la valoración de los servicios profesionales que propone Kotler permiten actualizar los honorarios hasta el nivel que cada veterinario considere adecuado utilizando para ello, diferentes estrategias: de valor, competitiva, basada en el coste o la de precio variable.
Quizá la queja más frecuente que podemos escuchar en boca de un veterinario se refiere al poco dinero que gana y lo bajos que son sus honorarios en relación a otras profesiones. Sin embargo los responsables de esta situación son los mismos veterinarios. Nadie nos enseñó que, además de buenos profesionales, teníamos que ser buenos vendedores y buenos empresarios. Pero es así. Durante años, el veterinario no ha sabido como enfrentarse al terrible hecho de cobrar por el trabajo realizado, abaratando o regalando consultas y fármacos a medida que aumentaba el importe de la factura. Todo ello envuelto en el ambiente generalizado (una mentira repetida muchas veces se convierte en una verdad) de que los clientes no pagarían más por los servicios de un veterinario y que cualquier subida supondría una huída en desbandada de los mismos. El resultado: unos profesionales que se menosprecian a sí mismos y unas empresas que, analizadas por cualquier economista, tendrían la clara recomendación de cerrar sus puertas hoy mismo.
Hay que darle la vuelta a la tortilla. La realidad no es como nos la han querido vender. No hay más que hablar con consultores empresariales para convencerse de que estamos en un mercado poco desarrollado con clínicas desestructuradas y una competencia que sólo se ha centrado en los precios, dejando de lado el factor más importante a la hora de competir en sociedades desarrolladas: la creación de valor. ¿O alguien cree que el Corte Inglés vende mucho porque vende barato?. Sí, es cierto. No somos El Corte Inglés. Pero, afortunadamente, no existe una empresa similar en nuestro sector. Por no existir, no existe ninguna empresa en la que el cliente final (el propietario del animal de compañía) asocie con una imagen de marca en relación a las clínicas veterinarias. Campo abierto.
Vivimos en sociedades desarrolladas en las que existe una cultura de la afluencia. Constantemente recibimos nuevas ofertas de servicios y bienes, lo que nos permite elegir entre un variado abanico. Y los clientes buscan una buena experiencia cuando disfrutan de un servicio o compran un objeto. En una cultura de afluencia el precio no es el primer motivo de decisión; es el tercero, cuarto o incluso décimo cuando se pregunta a la gente por qué compran o eligen un servicio. El precio es, por supuesto, importante. Pero sólo es decisivo cuando se elige entre dos opciones que tienen el mismo valor para el cliente. En consecuencia, el precio es una variable que podremos modificar al alza siempre y cuando el cliente perciba el valor de lo que hacemos.
1.- ¿Y qué pasa si subimos los precios?. Elasticidad de la demanda.
Douglas Bowman (DVM) realizó un estudio sobre como afectaría a los ingresos de una clínica una subida o bajada de sus precios. Se basó, para ello, en un principio económico: “la elasticidad de la demanda”. Este principio describe las relaciones entre el precio y la demanda.
La curva clásica precio-demanda establece que cuánto más bajo sea el precio para un bien o servicio, más alta será la demanda. E inversamente, cuanto más alto sea el precio, más baja será la demanda.
Utilizando el principio de elasticidad, que compara las variaciones porcentuales en el volumen de ventas de un bien o servicio con las variaciones porcentuales en el precio del mismo, se pueden definir tres áreas importantes en la curva de la demanda:
· La región elástica, en la que por cada 1% de aumento en el precio se produce una disminución mayor del 1% en el volumen vendido.
· El punto de elasticidad unitaria, en el que por cada aumento del 1% en el precio, se produce una disminución del 1% en las ventas.
· La región inelástica, en la que por cada 1% de subida en el precio se produce una disminución inferior al 1% en las ventas.
Según Bowman, la mayoría de las clínicas operan en la región inelástica. Buenas noticias. Aunque subamos los precios, tendremos una baja incidencia de deserciones de clientes.
2.- ¿Cómo determinamos las subida de honorarios?
Parece obvio que la subida no debe hacerse de forma lineal: no todos los servicios/productos que ofrecemos son sensibles, de igual manera, a un incremento de los precios. En consecuencia, aplicaremos cuatro estrategias básicas para evaluar que precios deben subir y en qué medida. Nos referimos a:
· Estrategia competitiva
· Estrategia basada en el valor
· Estrategia basada en el coste
· Estrategia de precio variable.
2.1.-Estrategia competitiva
Aplicaremos una estrategia basada en la competencia en aquellos servicios o productos que sean sensibles al precio. Así ocurre, por ejemplo con las vacunas o con las cirugías electivas. Es importante tener en cuenta que, en el caso de las vacunas, el beneficio adicional se encuentra en la revisión previa a la vacuna, que nos servirá para ofrecer nuevos servicios (limpiezas de boca, productos antiparasitarios, chequeos de geriatría) a nuestros clientes. Por otro lado, se puede cambiar la percepción del cliente en cuanto al valor de la vacuna ofreciendo un valor añadido (informe escrito de la revisión, garantía vacunal...). En cuanto a las cirugías puede complementarse su valor añadiendo otros procedimientos (limpieza de boca posterior...) o utilizando (y explicando al propietario) técnicas que nos hagan diferentes (anestesia empleada, sutura intradérmica...).
Las subidas en estos servicios deben ser graduales, para limitar las reacciones negativas de los clientes.
2.2.- Estrategia basada en el valor:
Aplicaremos esta estrategia a todos aquellos servicios / productos que los clientes elijan por otras razones diferentes al precio. En este segmento nos encontramos con las cirugías no electivas, consultas de especialidad o con un determinado doctor, pruebas de laboratorio, radiología, ecografía, productos que se importen de otros países...
Cuando los clientes buscan estos servicios consideran el valor que ofrece la clínica, buscan un determinado nivel de servicios, cuidados, atenciones, imagen, localización, comodidad... En definitiva, el precio no está entre sus prioridades.
Cuando nos enfrentamos a una subida de precios en estos servicios, podemos hacerla en un solo tramo ya que los clientes no compran estos servicios por el precio.
2.3.- Estrategia basada en el coste
Utilizamos el precio basado en el coste en los productos de inventario. Esta estrategia establece un precio de venta determinando el precio de coste del producto y aplicando un margen adecuado. Este margen debería idealmente acercarse al 125 – 150%.
2.4.- Estrategia de precio variable
Esta estrategia persigue incrementar la demanda de un servicio en los momentos más favorables para la clínica. Así se pueden ofrecer diferentes precios para determinados servicios (limpieza de boca, análisis de leishmaniosis, esterilizaciones...) promoviendo campañas en los meses de menos trabajo para la clínica. Asimismo se puede abaratar el precio de un servicio al ser “comprado” dentro de un paquete (chequeo de geriatría, chequeo anual...). Por último, también es posible aplicar esta estrategia para penalizar a aquellos clientes que acuden a la clínica sin cita previa.
3.- Iniciar los cambios de honorarios
Cualquiera que sea la estrategia elegida, periódicamente será necesario actualizar los precios para acomodarlos a la inflación, los costes, la demanda y la competencia. El cambio de honorarios puede ser general o específico. De hecho, en muchas ocasiones inetresará no subir o subir muy poco los precios de aquellos servicios/productos sensibles a la comparación, amentando más los precios de los servicios “de valor”.
El incremento de los honorarios siempre despierta el temor de ahuyentar a los clientes. Hay que recordar que es difícil que esto ocurra si se maneja una buena política de precios. Según los servicios/productos, pueden emplearse las siguientes estrategias:
· Realizar incrementos pequeños y frecuentes en los honorarios (0.5 – 2% cada 2 meses) para que sea difícil apreciarlos.
· Modificar los honorarios cuando se acerca una época de mayor trabajo (primavera – verano)
· Mantener informado al personal sobre los cambios de honorarios.
· Controlar la respuesta del cliente a estos cambios. Se ha dicho que si se quejan de los honorarios menos del 5% de los clientes, probablemente son demasiado bajos.
· Ofrecer un valor añadido que supere las expectativas de los clientes.
4.- Comunicación y cobro de los honorarios
Tan importante como un ajuste correcto de los honorarios es la forma en que estos van a ser expuestos y cobrados al cliente. Para ello es importante recordar los siguientes puntos:
· La factura debe ir desglosada para que el cliente pueda valorar el precio de cada servicio.
· El/la recepcionista debe explicar la factura al cliente. Para ello es importante que lo haga, no en relación al coste por cada servicio, si no en relación al beneficio obtenido (p.ej.: se le ha realizado un análisis de sangre porque así podemos tener la seguridad de que no existe un fallo renal y eso es fundamental para iniciar el tratamiento...)
· Antes de finalizar es necesario preguntar al cliente si todo le parece correcto. En caso de que le quede alguna duda, debe resolverse antes de realizar el cobro.
Quizá la queja más frecuente que podemos escuchar en boca de un veterinario se refiere al poco dinero que gana y lo bajos que son sus honorarios en relación a otras profesiones. Sin embargo los responsables de esta situación son los mismos veterinarios. Nadie nos enseñó que, además de buenos profesionales, teníamos que ser buenos vendedores y buenos empresarios. Pero es así. Durante años, el veterinario no ha sabido como enfrentarse al terrible hecho de cobrar por el trabajo realizado, abaratando o regalando consultas y fármacos a medida que aumentaba el importe de la factura. Todo ello envuelto en el ambiente generalizado (una mentira repetida muchas veces se convierte en una verdad) de que los clientes no pagarían más por los servicios de un veterinario y que cualquier subida supondría una huída en desbandada de los mismos. El resultado: unos profesionales que se menosprecian a sí mismos y unas empresas que, analizadas por cualquier economista, tendrían la clara recomendación de cerrar sus puertas hoy mismo.
Hay que darle la vuelta a la tortilla. La realidad no es como nos la han querido vender. No hay más que hablar con consultores empresariales para convencerse de que estamos en un mercado poco desarrollado con clínicas desestructuradas y una competencia que sólo se ha centrado en los precios, dejando de lado el factor más importante a la hora de competir en sociedades desarrolladas: la creación de valor. ¿O alguien cree que el Corte Inglés vende mucho porque vende barato?. Sí, es cierto. No somos El Corte Inglés. Pero, afortunadamente, no existe una empresa similar en nuestro sector. Por no existir, no existe ninguna empresa en la que el cliente final (el propietario del animal de compañía) asocie con una imagen de marca en relación a las clínicas veterinarias. Campo abierto.
Vivimos en sociedades desarrolladas en las que existe una cultura de la afluencia. Constantemente recibimos nuevas ofertas de servicios y bienes, lo que nos permite elegir entre un variado abanico. Y los clientes buscan una buena experiencia cuando disfrutan de un servicio o compran un objeto. En una cultura de afluencia el precio no es el primer motivo de decisión; es el tercero, cuarto o incluso décimo cuando se pregunta a la gente por qué compran o eligen un servicio. El precio es, por supuesto, importante. Pero sólo es decisivo cuando se elige entre dos opciones que tienen el mismo valor para el cliente. En consecuencia, el precio es una variable que podremos modificar al alza siempre y cuando el cliente perciba el valor de lo que hacemos.
1.- ¿Y qué pasa si subimos los precios?. Elasticidad de la demanda.
Douglas Bowman (DVM) realizó un estudio sobre como afectaría a los ingresos de una clínica una subida o bajada de sus precios. Se basó, para ello, en un principio económico: “la elasticidad de la demanda”. Este principio describe las relaciones entre el precio y la demanda.
La curva clásica precio-demanda establece que cuánto más bajo sea el precio para un bien o servicio, más alta será la demanda. E inversamente, cuanto más alto sea el precio, más baja será la demanda.
Utilizando el principio de elasticidad, que compara las variaciones porcentuales en el volumen de ventas de un bien o servicio con las variaciones porcentuales en el precio del mismo, se pueden definir tres áreas importantes en la curva de la demanda:
· La región elástica, en la que por cada 1% de aumento en el precio se produce una disminución mayor del 1% en el volumen vendido.
· El punto de elasticidad unitaria, en el que por cada aumento del 1% en el precio, se produce una disminución del 1% en las ventas.
· La región inelástica, en la que por cada 1% de subida en el precio se produce una disminución inferior al 1% en las ventas.
Según Bowman, la mayoría de las clínicas operan en la región inelástica. Buenas noticias. Aunque subamos los precios, tendremos una baja incidencia de deserciones de clientes.
2.- ¿Cómo determinamos las subida de honorarios?
Parece obvio que la subida no debe hacerse de forma lineal: no todos los servicios/productos que ofrecemos son sensibles, de igual manera, a un incremento de los precios. En consecuencia, aplicaremos cuatro estrategias básicas para evaluar que precios deben subir y en qué medida. Nos referimos a:
· Estrategia competitiva
· Estrategia basada en el valor
· Estrategia basada en el coste
· Estrategia de precio variable.
2.1.-Estrategia competitiva
Aplicaremos una estrategia basada en la competencia en aquellos servicios o productos que sean sensibles al precio. Así ocurre, por ejemplo con las vacunas o con las cirugías electivas. Es importante tener en cuenta que, en el caso de las vacunas, el beneficio adicional se encuentra en la revisión previa a la vacuna, que nos servirá para ofrecer nuevos servicios (limpiezas de boca, productos antiparasitarios, chequeos de geriatría) a nuestros clientes. Por otro lado, se puede cambiar la percepción del cliente en cuanto al valor de la vacuna ofreciendo un valor añadido (informe escrito de la revisión, garantía vacunal...). En cuanto a las cirugías puede complementarse su valor añadiendo otros procedimientos (limpieza de boca posterior...) o utilizando (y explicando al propietario) técnicas que nos hagan diferentes (anestesia empleada, sutura intradérmica...).
Las subidas en estos servicios deben ser graduales, para limitar las reacciones negativas de los clientes.
2.2.- Estrategia basada en el valor:
Aplicaremos esta estrategia a todos aquellos servicios / productos que los clientes elijan por otras razones diferentes al precio. En este segmento nos encontramos con las cirugías no electivas, consultas de especialidad o con un determinado doctor, pruebas de laboratorio, radiología, ecografía, productos que se importen de otros países...
Cuando los clientes buscan estos servicios consideran el valor que ofrece la clínica, buscan un determinado nivel de servicios, cuidados, atenciones, imagen, localización, comodidad... En definitiva, el precio no está entre sus prioridades.
Cuando nos enfrentamos a una subida de precios en estos servicios, podemos hacerla en un solo tramo ya que los clientes no compran estos servicios por el precio.
2.3.- Estrategia basada en el coste
Utilizamos el precio basado en el coste en los productos de inventario. Esta estrategia establece un precio de venta determinando el precio de coste del producto y aplicando un margen adecuado. Este margen debería idealmente acercarse al 125 – 150%.
2.4.- Estrategia de precio variable
Esta estrategia persigue incrementar la demanda de un servicio en los momentos más favorables para la clínica. Así se pueden ofrecer diferentes precios para determinados servicios (limpieza de boca, análisis de leishmaniosis, esterilizaciones...) promoviendo campañas en los meses de menos trabajo para la clínica. Asimismo se puede abaratar el precio de un servicio al ser “comprado” dentro de un paquete (chequeo de geriatría, chequeo anual...). Por último, también es posible aplicar esta estrategia para penalizar a aquellos clientes que acuden a la clínica sin cita previa.
3.- Iniciar los cambios de honorarios
Cualquiera que sea la estrategia elegida, periódicamente será necesario actualizar los precios para acomodarlos a la inflación, los costes, la demanda y la competencia. El cambio de honorarios puede ser general o específico. De hecho, en muchas ocasiones inetresará no subir o subir muy poco los precios de aquellos servicios/productos sensibles a la comparación, amentando más los precios de los servicios “de valor”.
El incremento de los honorarios siempre despierta el temor de ahuyentar a los clientes. Hay que recordar que es difícil que esto ocurra si se maneja una buena política de precios. Según los servicios/productos, pueden emplearse las siguientes estrategias:
· Realizar incrementos pequeños y frecuentes en los honorarios (0.5 – 2% cada 2 meses) para que sea difícil apreciarlos.
· Modificar los honorarios cuando se acerca una época de mayor trabajo (primavera – verano)
· Mantener informado al personal sobre los cambios de honorarios.
· Controlar la respuesta del cliente a estos cambios. Se ha dicho que si se quejan de los honorarios menos del 5% de los clientes, probablemente son demasiado bajos.
· Ofrecer un valor añadido que supere las expectativas de los clientes.
4.- Comunicación y cobro de los honorarios
Tan importante como un ajuste correcto de los honorarios es la forma en que estos van a ser expuestos y cobrados al cliente. Para ello es importante recordar los siguientes puntos:
· La factura debe ir desglosada para que el cliente pueda valorar el precio de cada servicio.
· El/la recepcionista debe explicar la factura al cliente. Para ello es importante que lo haga, no en relación al coste por cada servicio, si no en relación al beneficio obtenido (p.ej.: se le ha realizado un análisis de sangre porque así podemos tener la seguridad de que no existe un fallo renal y eso es fundamental para iniciar el tratamiento...)
· Antes de finalizar es necesario preguntar al cliente si todo le parece correcto. En caso de que le quede alguna duda, debe resolverse antes de realizar el cobro.
lunes, 16 de febrero de 2009
¿Siguen nuestros clientes las recomendaciones clínicas?
Bueno, esta semana llego con un poco de retraso debido a un viaje. Hoy vamos a ver qué hacer para mejorar el cumplimiento de las recomendaciones clínicas por parte de los clientes. Porque lo cierto es que, con demasiada frecuencia, los clientes no cumplen con nuestras recomendaciones. ¿Por qué se produce ese fallo?.
Algunas veces se debe a una sobrecarga de información (enfrentados a demasiada información y demasiadas opciones los clientes optan por no hacer nada). Otras veces ocurre porque no les llega un único mensaje desde la clínica: lo veterinarios y auxiliares ofrecen diferentes mensajes sobre un tema, por lo que los clientes no están seguros de qué es lo correcto y, nuevamente deciden no hacer nada.
Están son algunas recomendaciones para mejorar el cumplimiento de los estándares clínicos:
1.- Crear conciencia en el equipo. Si los miembros del equipo no saben lo importante que es seguir los estándares médicos de la clínica, no se centrarán en ellos. Debemos recordar constantemente dichos estándares y estar seguros de que cada persona del equipo es consciente de ellos y los siente como propios. Cuando todo el equipo esté trabajando sobre una misma base será mucho más fácil que el mensaje enviado a los clientes sea único.
2.- Fijar objetivos de cumplimiento de los clientes. Debemos identificar los tratamientos y servicios que realizamos más frecuentemente y que son más importantes para nuestros pacientes. Por ejemplo, nos podemos centrar en análisis de heces, analítica sanguínea, chequeos anuales, limpieza dental… Hay que marcar unos objetivos de seguimiento de nuestras recomendaciones para cada tratamiento/servicio y monitorizar los resultados. Para ello podemos crear una hoja de seguimiento con los siguientes datos:
a) nº de pacientes activos (los que recibieron el servicio en los últimos 12 meses):
b) Objetivo de cumplimiento de clientes para este servicio (el que queramos poner):
c) Número de clientes potenciales (punto a x punto b):
d) Número de veces que hemos realizado el servicio:
e) Tasa de cumplimiento actual de los clientes: (punto d / punto a):
f) Incremento potencial del servicio (punto c - punto d):
g) Honorarios del servicio:
h) Incremento potencial de ingresos (punto g x punto f):
3.- afinar los protocolos de recordatorios. Debemos enviar a nuestros clientes recordatorios periódicos sobre los servicios importantes. Y, por supuesto, chequear los resultados: ¿Cuántos clientes responden a nuestro primer, segundo o tercer recordatorio?
Algunas veces se debe a una sobrecarga de información (enfrentados a demasiada información y demasiadas opciones los clientes optan por no hacer nada). Otras veces ocurre porque no les llega un único mensaje desde la clínica: lo veterinarios y auxiliares ofrecen diferentes mensajes sobre un tema, por lo que los clientes no están seguros de qué es lo correcto y, nuevamente deciden no hacer nada.
Están son algunas recomendaciones para mejorar el cumplimiento de los estándares clínicos:
1.- Crear conciencia en el equipo. Si los miembros del equipo no saben lo importante que es seguir los estándares médicos de la clínica, no se centrarán en ellos. Debemos recordar constantemente dichos estándares y estar seguros de que cada persona del equipo es consciente de ellos y los siente como propios. Cuando todo el equipo esté trabajando sobre una misma base será mucho más fácil que el mensaje enviado a los clientes sea único.
2.- Fijar objetivos de cumplimiento de los clientes. Debemos identificar los tratamientos y servicios que realizamos más frecuentemente y que son más importantes para nuestros pacientes. Por ejemplo, nos podemos centrar en análisis de heces, analítica sanguínea, chequeos anuales, limpieza dental… Hay que marcar unos objetivos de seguimiento de nuestras recomendaciones para cada tratamiento/servicio y monitorizar los resultados. Para ello podemos crear una hoja de seguimiento con los siguientes datos:
a) nº de pacientes activos (los que recibieron el servicio en los últimos 12 meses):
b) Objetivo de cumplimiento de clientes para este servicio (el que queramos poner):
c) Número de clientes potenciales (punto a x punto b):
d) Número de veces que hemos realizado el servicio:
e) Tasa de cumplimiento actual de los clientes: (punto d / punto a):
f) Incremento potencial del servicio (punto c - punto d):
g) Honorarios del servicio:
h) Incremento potencial de ingresos (punto g x punto f):
3.- afinar los protocolos de recordatorios. Debemos enviar a nuestros clientes recordatorios periódicos sobre los servicios importantes. Y, por supuesto, chequear los resultados: ¿Cuántos clientes responden a nuestro primer, segundo o tercer recordatorio?
sábado, 7 de febrero de 2009
Sobre veterinarios y seguros para animales
Ahora que estamos en crisis, aumenta el número de veterinarios que ven en los seguros de animales una tabla de salvación para poder cobrar un precio adecuado a sus clientes reduciendo el rechazo de éstos a procedimientos costosos: a fin de cuentas es el seguro quien paga. De esta manera se han empezado a promocionar en algunas clínicas (e incluso en artículos de revistas veterinarias) seguros de animales comercializados por diversas compañías aseguradoras. Creo que esta política es un error que puede pasarnos factura en un futuro no muy lejano; en caso, por supuesto, de que las aseguradoras triunfen en su objetivo y consigan un número elevado de pólizas. Explicaré por qué:
1.- Las compañías aseguradoras ven el mercado veterinario como un segmento interesante debido a la limitada responsabilidad y bajas indemnizaciones que hay que pagar en el sector de pequeños animales (comparado con los costes en humanos). Así que deciden probar. En estos momentos las aseguradoras tienen un bajo volumen de pólizas de animales. Necesitan claramente aumentar su número y nada mejor para ello que conseguir vendedores gratuitos que, además, son poseedores de lo más valioso: la cartera de clientes. Aquí entran los veterinarios. En vez de pagar un sueldo (más comisiones) al vendedor / veterinario se le ofrece pagarle la factura de su cliente, en la mayoría de los casos sin cuestionar sus tarifas. Suena bien: actúo sin tener que preocuparme de si mi cliente tiene o no dinero. Y como, además de sonar bien, inicialmente es rentable, vendo activamente el seguro a mis clientes.
2.- Pero ¿qué pasa si las compañías de seguros consiguen un número lo suficientemente elevado de pólizas?. Como cualquier empresa, querrá aumentar sus beneficios (o empezar a tenerlos en caso de que haya sido demasiado generosa con los pagos iniciales al veterinario). Esto no es una teoría: es lo que han hecho las compañías en otros mercados, ya sea de coches o de sanidad humana. El caso es que, en esta tesitura la compañía tiene dos opciones: subir la póliza a su cliente o bajar el pago al veterinario. ¿Qué creéis que hará?.
3.- La respuesta a la pregunta anterior es: depende del mercado en el que se mueva. El ejemplo que siempre ponen los que hablan de las bondades de este sistema es Inglaterra. Pero es un ejemplo sesgado. En Inglaterra, según los estudios que se consulten, existen entre 8000 y 12000 perros por veterinario. Es decir, el número de clínicas es bajo y además son clínicas potentes con consultorios satélites. En este mercado las aseguradoras tienen difícil encontrar otra clínica en la zona si las condiciones que ofrecen al veterinario son malas. Pero en España el número de perros por veterinario está en torno a los 800-900. Es decir, hay muchas clínicas veterinarias, y con ingresos muy inferiores a las clínicas inglesas. Parece, en consecuencia, mucho más fácil encontrar una clínica que sustituya a otra que no quiera aceptar las condiciones de la aseguradora.
Con esta situación, en Inglaterra el número de animales asegurados está en torno al 19%. En Estados Unidos, otro mercado potente pero con más clínicas por animal, este porcentaje se sitúa en el 2%, con un rechazo, actualmente, de la mayoría de veterinarios.
4.- Imaginemos que la empresa aseguradora, que quiere aumentar su beneficio, decide bajar el pago que nos hace por servicio. Si no nos gusta, nos salimos. Hacemos una campaña a nuestros clientes con póliza explicándoles que dejamos de atender su seguro, que no cumple nuestras expectativas, que nosotros les vamos a ofrecer algo mejor… Pero esos clientes ya no son nuestros clientes; son de la aseguradora. Alguno nos seguirá pero la gran mayoría no modificará su póliza; sencillamente buscará otro veterinario en la zona que sea competente (seguro que no somos los únicos) y que incluya su póliza.
Matteo Motterlini es un reconocido economista cognitivo de Milán. En numerosos estudios comprobó la tendencia al statu quo que tienen los seres humanos a la hora de tomar sus decisiones económicas: básicamente consiste en que, una vez tomada una decisión a favor de una opción resulta muy difícil que las personas cambien incluso ante mejores ofertas de otras empresas. Un ejemplo muy claro es el mercado de móviles (por eso hacen ofertas tan jugosas). En nuestro caso ¿será fácil competir con empresas mucho más potentes para conseguir el abandono de la póliza por parte de nuestros clientes, que por otro lado son reacios, de forma natural, al cambio?.
5.- Por último, estoy convencido de que es necesario facilitar el pago de la factura a nuestros clientes. Pero las compañías aseguradoras no son el único modo. La creación de igualas / planes de bienestar / seguros de la propia clínica es un camino muy recomendable que afianzará la unión de nuestros clientes con la clínica. Por supuesto se deben ofrecer distintos tipos de planes para las diferentes categorías de clientes.
Por otro lado cada vez son más frecuentes los productos financieros ofrecidos por los bancos que permiten aplazar hasta en un año, las facturas más elevadas. Todo ello firmando un contrato en la clínica y con una autorización telefónica instantánea. Este sistema permite que los clientes puedan acceder a servicios más costosos sin tener que hacer un elevado desembolso en el momento. Ante esto ¿Qué ventajas nos ofrecen los seguros de compañías externas?. Francamente no las veo. Aunque los veterinarios somos tan raros que, a lo mejor, estamos dispuestos a regalar a otras empresas lo más valioso que tenemos: nuestra cartera de clientes.
1.- Las compañías aseguradoras ven el mercado veterinario como un segmento interesante debido a la limitada responsabilidad y bajas indemnizaciones que hay que pagar en el sector de pequeños animales (comparado con los costes en humanos). Así que deciden probar. En estos momentos las aseguradoras tienen un bajo volumen de pólizas de animales. Necesitan claramente aumentar su número y nada mejor para ello que conseguir vendedores gratuitos que, además, son poseedores de lo más valioso: la cartera de clientes. Aquí entran los veterinarios. En vez de pagar un sueldo (más comisiones) al vendedor / veterinario se le ofrece pagarle la factura de su cliente, en la mayoría de los casos sin cuestionar sus tarifas. Suena bien: actúo sin tener que preocuparme de si mi cliente tiene o no dinero. Y como, además de sonar bien, inicialmente es rentable, vendo activamente el seguro a mis clientes.
2.- Pero ¿qué pasa si las compañías de seguros consiguen un número lo suficientemente elevado de pólizas?. Como cualquier empresa, querrá aumentar sus beneficios (o empezar a tenerlos en caso de que haya sido demasiado generosa con los pagos iniciales al veterinario). Esto no es una teoría: es lo que han hecho las compañías en otros mercados, ya sea de coches o de sanidad humana. El caso es que, en esta tesitura la compañía tiene dos opciones: subir la póliza a su cliente o bajar el pago al veterinario. ¿Qué creéis que hará?.
3.- La respuesta a la pregunta anterior es: depende del mercado en el que se mueva. El ejemplo que siempre ponen los que hablan de las bondades de este sistema es Inglaterra. Pero es un ejemplo sesgado. En Inglaterra, según los estudios que se consulten, existen entre 8000 y 12000 perros por veterinario. Es decir, el número de clínicas es bajo y además son clínicas potentes con consultorios satélites. En este mercado las aseguradoras tienen difícil encontrar otra clínica en la zona si las condiciones que ofrecen al veterinario son malas. Pero en España el número de perros por veterinario está en torno a los 800-900. Es decir, hay muchas clínicas veterinarias, y con ingresos muy inferiores a las clínicas inglesas. Parece, en consecuencia, mucho más fácil encontrar una clínica que sustituya a otra que no quiera aceptar las condiciones de la aseguradora.
Con esta situación, en Inglaterra el número de animales asegurados está en torno al 19%. En Estados Unidos, otro mercado potente pero con más clínicas por animal, este porcentaje se sitúa en el 2%, con un rechazo, actualmente, de la mayoría de veterinarios.
4.- Imaginemos que la empresa aseguradora, que quiere aumentar su beneficio, decide bajar el pago que nos hace por servicio. Si no nos gusta, nos salimos. Hacemos una campaña a nuestros clientes con póliza explicándoles que dejamos de atender su seguro, que no cumple nuestras expectativas, que nosotros les vamos a ofrecer algo mejor… Pero esos clientes ya no son nuestros clientes; son de la aseguradora. Alguno nos seguirá pero la gran mayoría no modificará su póliza; sencillamente buscará otro veterinario en la zona que sea competente (seguro que no somos los únicos) y que incluya su póliza.
Matteo Motterlini es un reconocido economista cognitivo de Milán. En numerosos estudios comprobó la tendencia al statu quo que tienen los seres humanos a la hora de tomar sus decisiones económicas: básicamente consiste en que, una vez tomada una decisión a favor de una opción resulta muy difícil que las personas cambien incluso ante mejores ofertas de otras empresas. Un ejemplo muy claro es el mercado de móviles (por eso hacen ofertas tan jugosas). En nuestro caso ¿será fácil competir con empresas mucho más potentes para conseguir el abandono de la póliza por parte de nuestros clientes, que por otro lado son reacios, de forma natural, al cambio?.
5.- Por último, estoy convencido de que es necesario facilitar el pago de la factura a nuestros clientes. Pero las compañías aseguradoras no son el único modo. La creación de igualas / planes de bienestar / seguros de la propia clínica es un camino muy recomendable que afianzará la unión de nuestros clientes con la clínica. Por supuesto se deben ofrecer distintos tipos de planes para las diferentes categorías de clientes.
Por otro lado cada vez son más frecuentes los productos financieros ofrecidos por los bancos que permiten aplazar hasta en un año, las facturas más elevadas. Todo ello firmando un contrato en la clínica y con una autorización telefónica instantánea. Este sistema permite que los clientes puedan acceder a servicios más costosos sin tener que hacer un elevado desembolso en el momento. Ante esto ¿Qué ventajas nos ofrecen los seguros de compañías externas?. Francamente no las veo. Aunque los veterinarios somos tan raros que, a lo mejor, estamos dispuestos a regalar a otras empresas lo más valioso que tenemos: nuestra cartera de clientes.
sábado, 31 de enero de 2009
Situación de mercado en animales de compañía
Siguiendo con lo que hablábamos la semana pasada sobre la importancia de conocer los datos de partida en nuestra clínica para poder hacer previsiones, voy a resumir alguno de los datos que aparecen en uno de los estudios de mercado más importantes sobre animales de compañía en España, en 2008. Creo que conocer el mercado en el que nos movemos puede servirnos para diseñar nuevas estrategias o implementar nuevas áreas de negocio. Allá van:
1.- Tenencia de animales
-El número de animales en España está disminuyendo (43% de hogares en 2006 frente a 39% en 2008).
-Esta disminución es importante en el caso de perros y gatos (34% al 31%). Los hogares con perro descienden del 27,3% al 23,8%. Los hogares con gato lo hacen del 13,2% al 12,6%.
-Las zonas de mayor posesión de animales son el noreste (46,1%), este (41,4%) y sur (45,2%). Asimismo la posesión de animales es mayor en la áreas rurales. Sin embargo los animales de ámbitos rurales son los menos medicalizados. Las áreas metropolitanas tienen menos hogares con animales. En especial la de Madrid con un 30%.
- De todos los perros, la mayoría se encuentran en el rango de 1-7 años (63,3%). Un 11,4% son cachorros (ha disminuido su número desde el 16% en 2006) y un 35,3% son mayores de 7 años.
Aproximadamente 1/3 de los perros está esterilizado.
2.- Medicalización
-El 98% ha acudido al veterinario en los 2 últimos años (90% en áreas rurales).
-La vacunación sigue siendo el principal motivo (86% en perros y 71% en gatos). El segundo motivo es la desparasitación y el tercero la enfermedad.
-Las consultas por enfermedad han aumentado desde 2006 (32%) al 2008 (39%). En el gato las consultas están en el 34%.
3.- Compras
-Los alimentos se compran principalmente en supermercado, hipermercado y, en tercer lugar, tienda de animales (19,9%). En el veterinario compran el 12,8% de los propietarios y esta cifra se mantiene con respecto a 2006. En el resto de los canales se aprecia un aumento importante en el hipermercado como lugar de compra (ha subido del 12 al 23%).
-Sin embargo el principal prescriptor de la dieta es el veterinario (57%). Esta valoración del consejo del veterinario ha aumentado desde 2006 (46%)
-Un 25% de hogares han tenido que dar a su perro dieta especial, siendo ésta sobre todo digestiva. Un 5% le dan a su perro una dieta especial por motivos articulares.
-Los antiparasitarios, tanto externos como internos se compran en el veterinario (77% en los externos y 82% en internos).
-Los champús se compran en establecimientos detallistas (52%). En la clínica veterinaria lo hacen el 32%
-Los medicamentos se compran principalmente en la clínica veterinaria (65%). En segundo lugar se encuentra la farmacia (41%).
-Los antiparasitarios externos e internos son el medicamento más comprado (70 % y 80%) seguido de vacunas, antibióticos y antiinflamatorios.
4.- ¿Qué conclusiones podemos sacar?
Los datos que acabamos de ver nos pueden llevar a algunas conclusiones. Entre las que yo veo como más evidentes están las siguientes:
-el mercado de animales se encuentra estancado en cuanto al número, lo que también ocurre en el resto de Europa. Los animales que más beneficio dejan en el veterinario (perros) se encuentran en retroceso. Sin embargo las familias que tienen animales parecen cuidarlos mejor y asumir un mayor gasto veterinario.
-Es difícil valorar la incidencia que tendrá el menor número de cachorros ya que no podemos saber si se debe a una tendencia correlacionada con el menor número de animales o a que la longevidad de los mismos aumenta. En este sentido, es previsible un mayor número de animales senior o viejos en los próximos años. Los propietarios de este grupo de animales son más susceptibles a seguir los consejos del veterinario en cuanto a dieta y a medicamentos y revisiones para mejorar la calidad de vida. En los próximos años deberíamos aumentar nuestros ingresos relacionados con la geriatría.
-En cuanto a los hábitos de compra es importante el que el veterinario siga siendo el principal prescriptor. Sin embargo, a pesar de lo que responde la gente en las encuestas mi impresión es que el precio sigue siendo determinante (y más en estos tiempos de crisis) a la hora de elegir la comida.
-También, en cuanto a la alimentación creo que resulta complicado captar clientes de supermercados/hipermercados pero sí se podrían captar de las tiendas de mascotas, que suponen un 19% de las ventas.
-En cuanto a la medicalización sigue siendo fundamental el mercado de vacunas. Habrá que ver qué incidencia tiene la tendencia de vacunar menos y de forma más distanciada. Este año ya ha estado a punto de publicarse en Argos un artículo en este sentido. ¿Cuánto tardará en ser pública la menor necesidad de vacunas?. Creo que debería ir preparándose el cambio, aumentando el tipo de vacunas que se ponen para compensar el distanciamiento de las mismas. La caída en las consultas por vacunas puede ser un factor importante en la reestructuración del mercado de clínicas. Habrá que hacer más hincapié en las campañas de prevención.
-Por otro lado, si se cumple la ley de medicamentos puede suponer una merma importante del negocio veterinario (en torno al 20% de la facturación de las clínicas). La respuesta principal del veterinario puede ser el pasar a medicación inyectable. Quizá también debería ir preparándose ese cambio.
sábado, 24 de enero de 2009
Indicadores de negocio que nos permiten valorar la evolución de la clínica
Bueno, como estamos comenzando el año, parece adecuado echar un vistazo a la evolución de la empresa. Y es que no hay que olvidarlo: tenemos una empresa y si no la manejamos como tal, desaparecerá. Por supuesto que esto no sólo no es incompatible con un alto standard de calidad clínica sino que para mantener un trabajo de calidad, renovar material, pagar a los mejores profesionales…debemos ser rentables. Y, para eso, lo primero es saber en dónde estamos. Aquí tenéis algunos de los parámetros que nos permiten conocer nuestro negocio. No todos son puramente económicos: algunos se relacionan con los clientes o con el trabajo clínico. Son importantes porque nos indican dónde mejorar. Entre paréntesis aparece la frecuencia con la que creo que se deberían revisar.
INDICADORES DE EVOLUCION DE CLIENTES / NEGOCIO
1.-Tasa de retención (anual): nos da la información sobre el número de clientes retenidos; aquellos que repiten una compra (o un volumen mínimo prefijado) durante un determinado período de tiempo.
Tasa de retención = 1 – tasa de deserción
2.-Tasa de deserción (anual): porcentaje de clientes que dejan de serlo entre un período y el siguiente.
Tasa de deserción = 1 - clientes (desde t hasta t+1) /clientes t
3.-Vida media del cliente (anual): Nos informa sobre la vida media de la relación de un cliente con la empresa.
Vida media de un cliente = 1 / Tasa de deserción
4.-Dimensión futura del negocio (anual): está determinada por el número de nuevos clientes logrado en un período determinado de tiempo y la vida media de los clientes actuales. Para conocer esta dimensión en unidades monetarias basta con multiplicar el volumen de negocio de clientes nuevos por la vida media de clientes resultante.
Dimensión futura = nuevos clientes X vida media de los clientes
INDICADORES CLINICOS
1.-Indice diagnóstico (trimestral): Representa los ingresos brutos por servicios veterinarios (excluidas tienda e ingresos no médicos) divididos por los ingresos por servicios diagnósticos (laboratorio, ultrasonidos, Rx, ECG, endoscopia…). En USA la tendencia es que el índice sea inferior a 5. En caso contrario podría indicar que la clínica no está utilizando los recursos diagnósticos y depende demasiado de métodos empíricos.
2.-Indice de vacunaciones (anual): Ingresos por vacunas dividido por los ingresos brutos por servicios veterinarios. Nos da una idea de la dependencia de vacunas que tenemos en nuestra facturación. Una alta dependencia puede ser peligrosa si tenemos costes elevados de personal ya que es posible que la facturación por vacunas tienda a la baja en los próximos años.
3.-Ingresos veterinario/hora (mensual): Es una forma de medir la actividad y los ingresos de cada veterinario. Se divide los ingresos brutos que produce cada veterinario por el número de horas que trabaja cada veterinario dentro del período de estudio. Este parámetro nos permite valorar la productividad monetaria de cada veterinario. Sin embargo, no hay que olvidar que tenemos un negocio de servicios: este parámetro no cuantifica la confianza generada por el veterinario en el cliente que se transformará en ingresos futuros.
INDICADORES ECONOMICOS
1.- Flujo de caja (mensual, trimestral, anual): Son los cobros y pagos que se van a realizar en un cierto período de tiempo y que provocarán variaciones en el dinero disponible o liquidez de la clínica.
Los flujos de caja de la clínica son muy importantes pero no nos proporcionan dos piezas claves de la información:
-activo y pasivo
-ingresos y gastos
2.- Balance de situación (semestral, anual): El balance es un resumen de los recursos que existen en una empresa en un momento dado.
Al mencionar “recursos” nos referimos a todo aquello que existe en una empresa y que puede expresarse en unidades monetarias, bien porque es dinero, bien porque podemos encontrar un procedimiento que nos permita traducirlo a dinero.
Pasivo: es la parte del balance que enumera los recursos de que dispone la empresa en un determinado momento, clasificándolos por sus distintos orígenes o procedencia. Las diferentes partidas del pasivo describen los recursos obtenidos de terceros, directamente en forma de dinero (p.ej. préstamos bancarios), en forma de mercancías o materiales (proveedores, etc)
Activo: es la parte del balance que describe cómo están siendo utilizados los recursos de que dispone la empresa en la misma fecha. Las diferentes partidas del activo describen en qué están siendo utilizados los recursos obtenidos, si se encuentran en forma de dinero (p.ej en bancos o cajas) o en forma de mercancías o materiales (existencias) o si se han invertido en maquinarias…
Por lo tanto el activo y el pasivo representan dos formas distintas de expresar la misma cantidad y forzosamente tiene que cumplirse la igualdad: Activo total= Pasivo total
3.- Cuenta de resultados (semestral y anual): La cuenta de resultados, también denominada Estado de pérdidas y ganancias tiene como objetivo mostrar los resultados que ha obtenido una empresa en un período determinado.
El beneficio o pérdida obtenido por la empresa se calcula deduciendo de los ingresos obtenidos los gastos en que se ha incurrido para conseguir esos ingresos. Por lo tanto:
Resultados (beneficio o pérdida)= Ingresos – Gastos
4.- Presupuesto de tesorería (mensual, anual): Una empresa, aún siendo rentable puede encontrarse con problemas de liquidez, debido a un desequilibrio entre la tendencia de sus activos a convertirse en líquidos la de sus pasivos a convertirse en pagos.
El balance es como una “foto” de la empresa, es decir, refleja su situación en un momento determinado en el tiempo.
Por el contrario, el presupuesto de tesorería contempla los flujos de caja, es decir, las entradas y salidas de dinero en la empresa durante un período de tiempo.
Es muy importante tener en cuenta que en el presupuesto de tesorería no se reflejan ingresos y gastos sino cobros y pagos. La razón es que lo que pretende determinarse no es la rentabilidad de las empresa, como en el caso de la cuenta de resultados, sino su situación de liquidez, que son dos conceptos independientes.
El presupuesto de tesorería nos permite adelantarnos a posibles problemas, con el fin de tener tiempo suficiente para intentar mejorar el equilibrio entre los cobros y los pagos o, en caso de que esto no fuera posible, buscar fuentes de financiación.
INDICADORES DE EVOLUCION DE CLIENTES / NEGOCIO
1.-Tasa de retención (anual): nos da la información sobre el número de clientes retenidos; aquellos que repiten una compra (o un volumen mínimo prefijado) durante un determinado período de tiempo.
Tasa de retención = 1 – tasa de deserción
2.-Tasa de deserción (anual): porcentaje de clientes que dejan de serlo entre un período y el siguiente.
Tasa de deserción = 1 - clientes (desde t hasta t+1) /clientes t
3.-Vida media del cliente (anual): Nos informa sobre la vida media de la relación de un cliente con la empresa.
Vida media de un cliente = 1 / Tasa de deserción
4.-Dimensión futura del negocio (anual): está determinada por el número de nuevos clientes logrado en un período determinado de tiempo y la vida media de los clientes actuales. Para conocer esta dimensión en unidades monetarias basta con multiplicar el volumen de negocio de clientes nuevos por la vida media de clientes resultante.
Dimensión futura = nuevos clientes X vida media de los clientes
INDICADORES CLINICOS
1.-Indice diagnóstico (trimestral): Representa los ingresos brutos por servicios veterinarios (excluidas tienda e ingresos no médicos) divididos por los ingresos por servicios diagnósticos (laboratorio, ultrasonidos, Rx, ECG, endoscopia…). En USA la tendencia es que el índice sea inferior a 5. En caso contrario podría indicar que la clínica no está utilizando los recursos diagnósticos y depende demasiado de métodos empíricos.
2.-Indice de vacunaciones (anual): Ingresos por vacunas dividido por los ingresos brutos por servicios veterinarios. Nos da una idea de la dependencia de vacunas que tenemos en nuestra facturación. Una alta dependencia puede ser peligrosa si tenemos costes elevados de personal ya que es posible que la facturación por vacunas tienda a la baja en los próximos años.
3.-Ingresos veterinario/hora (mensual): Es una forma de medir la actividad y los ingresos de cada veterinario. Se divide los ingresos brutos que produce cada veterinario por el número de horas que trabaja cada veterinario dentro del período de estudio. Este parámetro nos permite valorar la productividad monetaria de cada veterinario. Sin embargo, no hay que olvidar que tenemos un negocio de servicios: este parámetro no cuantifica la confianza generada por el veterinario en el cliente que se transformará en ingresos futuros.
INDICADORES ECONOMICOS
1.- Flujo de caja (mensual, trimestral, anual): Son los cobros y pagos que se van a realizar en un cierto período de tiempo y que provocarán variaciones en el dinero disponible o liquidez de la clínica.
Los flujos de caja de la clínica son muy importantes pero no nos proporcionan dos piezas claves de la información:
-activo y pasivo
-ingresos y gastos
2.- Balance de situación (semestral, anual): El balance es un resumen de los recursos que existen en una empresa en un momento dado.
Al mencionar “recursos” nos referimos a todo aquello que existe en una empresa y que puede expresarse en unidades monetarias, bien porque es dinero, bien porque podemos encontrar un procedimiento que nos permita traducirlo a dinero.
Pasivo: es la parte del balance que enumera los recursos de que dispone la empresa en un determinado momento, clasificándolos por sus distintos orígenes o procedencia. Las diferentes partidas del pasivo describen los recursos obtenidos de terceros, directamente en forma de dinero (p.ej. préstamos bancarios), en forma de mercancías o materiales (proveedores, etc)
Activo: es la parte del balance que describe cómo están siendo utilizados los recursos de que dispone la empresa en la misma fecha. Las diferentes partidas del activo describen en qué están siendo utilizados los recursos obtenidos, si se encuentran en forma de dinero (p.ej en bancos o cajas) o en forma de mercancías o materiales (existencias) o si se han invertido en maquinarias…
Por lo tanto el activo y el pasivo representan dos formas distintas de expresar la misma cantidad y forzosamente tiene que cumplirse la igualdad: Activo total= Pasivo total
3.- Cuenta de resultados (semestral y anual): La cuenta de resultados, también denominada Estado de pérdidas y ganancias tiene como objetivo mostrar los resultados que ha obtenido una empresa en un período determinado.
El beneficio o pérdida obtenido por la empresa se calcula deduciendo de los ingresos obtenidos los gastos en que se ha incurrido para conseguir esos ingresos. Por lo tanto:
Resultados (beneficio o pérdida)= Ingresos – Gastos
4.- Presupuesto de tesorería (mensual, anual): Una empresa, aún siendo rentable puede encontrarse con problemas de liquidez, debido a un desequilibrio entre la tendencia de sus activos a convertirse en líquidos la de sus pasivos a convertirse en pagos.
El balance es como una “foto” de la empresa, es decir, refleja su situación en un momento determinado en el tiempo.
Por el contrario, el presupuesto de tesorería contempla los flujos de caja, es decir, las entradas y salidas de dinero en la empresa durante un período de tiempo.
Es muy importante tener en cuenta que en el presupuesto de tesorería no se reflejan ingresos y gastos sino cobros y pagos. La razón es que lo que pretende determinarse no es la rentabilidad de las empresa, como en el caso de la cuenta de resultados, sino su situación de liquidez, que son dos conceptos independientes.
El presupuesto de tesorería nos permite adelantarnos a posibles problemas, con el fin de tener tiempo suficiente para intentar mejorar el equilibrio entre los cobros y los pagos o, en caso de que esto no fuera posible, buscar fuentes de financiación.
sábado, 17 de enero de 2009
¿Que hacer en tiempos de crisis?
Bueno, la crisis ha aterrizado. Ya nadie lo duda. Y, por supuesto, también afectará a las clínicas veterinarias. Incluso las clínicas que no evaluaban ningún dato económico empiezan a mirar con lupa los ingresos y los gastos. Todos nos preguntamos cómo nos afectará la reducción de créditos, la disminución de gasto por familia, las marcas blancas en productos…
Según el asesor financiero Fritz Wood, debemos recordar que el vínculo entre las personas y sus animales no se disuelve con la crisis. La cuestión, según él, es qué clase de vínculo tienes tú con tus clientes ya que, cuando el dinero escasea, los clientes de todo tipo se cuestionan su relación con cualquiera al que paguen.
Gary Glassman, editor de Veterinary Economics opina que la gente actúa emocionalmente ante una crisis económica. Si la unión con nuestra clínica no es lo suficientemente importante utilizará el dinero como excusa para irse a otro sitio.
¿Qué hacer para mejorar ese vínculo?. Raúl Peralba, presidente de Positioning Systems ofrece algunos consejos: Buscar aspectos que nos hagan más atractivos que los competidores. Recordar que los clientes se interesan por la novedad, por la innovación: hay que ser original. Tener cuidado con los precios: en época de crisis competir por precios es aún más arriesgado que cuando la situación está tranquila. Ofrecer valor y seguridad: en tiempos de depresión los clientes buscan obtener valor por su dinero. Y, por último, no cortar lo importante: todo lo que tiene que ver con las relaciones con los clientes (marketing, servicio…)
Según el asesor financiero Fritz Wood, debemos recordar que el vínculo entre las personas y sus animales no se disuelve con la crisis. La cuestión, según él, es qué clase de vínculo tienes tú con tus clientes ya que, cuando el dinero escasea, los clientes de todo tipo se cuestionan su relación con cualquiera al que paguen.
Gary Glassman, editor de Veterinary Economics opina que la gente actúa emocionalmente ante una crisis económica. Si la unión con nuestra clínica no es lo suficientemente importante utilizará el dinero como excusa para irse a otro sitio.
¿Qué hacer para mejorar ese vínculo?. Raúl Peralba, presidente de Positioning Systems ofrece algunos consejos: Buscar aspectos que nos hagan más atractivos que los competidores. Recordar que los clientes se interesan por la novedad, por la innovación: hay que ser original. Tener cuidado con los precios: en época de crisis competir por precios es aún más arriesgado que cuando la situación está tranquila. Ofrecer valor y seguridad: en tiempos de depresión los clientes buscan obtener valor por su dinero. Y, por último, no cortar lo importante: todo lo que tiene que ver con las relaciones con los clientes (marketing, servicio…)
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